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因为有年度重点项目，团队缺少测试资源，所以临时招聘了一个外包测试（后文用J代指），让产品经理亮亮来带她。

到今天J差不多入职有1个月时间了，亮亮组了个会，一起评审下J做的测试用例。

J展示了其编写的十几个脑图文档，我提出了我的问题，我们为什么要做这个用例，到底准备怎么使用它？

亮亮说，有两点目的，一是因为项目管理的要求，需要这些文档作为项目的一部分归档；第二点是我们准备依托这个文档做测试。

第一点我没意见，第二点更有实际价值，我们一起讨论了如何使用这个文档。很显然，如果准备作为测试用例，并且在测试执行中使用它，那么脑图形式的文档就很不方便了，而且在Review中发现，J的文档明显头重脚轻了，对于不是很关键的页面元素部分，枚举了很多，但对于业务逻辑部分，本来应该突出列示，结果只是以备注的形式少量列举了。

这个文档不管从格式上、以及内容上，都没有太大的价值，而且J的状态表现得也很明显：

1. 不够好奇，一个月时间仍然不理解业务，还没入门

2. 目标不清，缺少目标感，明显是别人要求什么就做什么，并不清楚要做成什么样子、有什么用

3. 缺少互动，J缺少和亮亮的主动反馈，积极性不足

亮亮也发现了这点，所以重新定位了J的工作内容，局限在J擅长的审批检查工作中，重新整理这个方向的文档并按照文档执行测试工作。

会后，我单独约了亮亮聊了一下这个问题：

1. 我理解亮亮这一周也比较忙，所以并没有过多关注J的工作，亮亮也主动表示应该多关注

2. 我们一起探讨了有关J对于团队的贡献度，其能力和价值，包括后续的安排，亮亮表示通过后续的工作再考评下J的能力

另外，我还表达了2点成长期待：

1. 管理是一个高杠杆活动，这点是很多初级管理者所不理解的。做好管理的规划和执行，需要多思考，但执行可能并不需要花特别多的时间，高频、短暂的监督和指导会对结果产生完全不同的影响；

2. 亮亮带人不多，带外包同学就是锻炼的机会，作为团队的明星同学，我也想让亮亮多做一些管理锻炼，提升管理能力，为未来承担更重要工作做好准备。这次好坏不重要，能有所收获更重要。